——国电集团五年改革发展成就综述
五年来，国电集团主动转变发展理念，深入实施“一五五”战略，全力打好提质增效攻坚战，在国资委经营业绩考核中，年年获A级，较好实现了国有资产保值增值的目标。
五年来，国电集团坚持绿色发展，清洁可再生能源装机占比由25%提高到30.9%，60万千瓦及以上火电机组比重达到50.4%，风电装机达2617万千瓦，继续稳居世界第一，较2012年增长了1120万千瓦，增长75%。
五年来，国电集团坚持创新发展，采用全部自主知识产权技术建成了世界上能效、环保指标最优的火电机组——国电泰州二期超超临界二次再热百万千瓦燃煤机组，代表了我国高端大型燃煤机组装备设计制造和运行水平，引领了世界火电技术发展方向。
“一五五”战略
绘就中国梦的国电篇章
一个目标：建设一流综合性电力集团。五篇文章：做强主业、转型升级；深化改革、完善机制；强化管理、提高质量；优化资产、防范风险；加强党建、创建和谐。五个国电：效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电。
国电集团党组坚决贯彻党中央、国务院决策部署，主动转变发展理念，与时俱进调整发展战略，更加突出质量效益。他们科学分析内外部环境,准确把握经营发展形势，积极承担国有重要骨干企业应当承担的光荣使命，行业地位和竞争力进一步巩固，用激情和汗水绘就了中国梦的国电篇章。
聚焦发电主业，国电集团成绩骄人。五年来，国电集团大力发展清洁高效火电和可再生能源，新能源和可再生能源装机占比由25%提高到30.9%，60万千瓦及以上火电机组比重由43.9%提高到50.4%。风电产业成为国电集团的一张绿色名片，装机由1497万千瓦增长到2617万千瓦，继续稳居世界第一。在加拿大投资建设了中国发电企业在海外第一个风电项目——龙源电力德芙琳9.91万千瓦风电项目；在南非成功中标德阿风电项目，成为了首家入驻非洲开发风电项目的中国发电企业。
推动供给侧改革，国电集团率先破冰。国电集团高度重视煤电过剩风险，超前研判形势，早在2014年党组书记、董事长乔保平就提出：“扩大规模是发展，优化资产、清理包袱、提高资产质量是更深层次发展。”按照这一理念，国电集团严控投资规模，优化资产结构，年度投资额由2012年的770亿元降至2016年的582亿元。在2016~2017年度“国家优质投资项目奖”的获奖名单中，国电集团大渡河深溪沟水电站等8个项目上榜, 占国有五大发电集团获奖数的73%。同时，加快处置低效无效资产，编制了2014~2016三年处置规划，累计处置80项，及时退出了不熟悉的领域，止住了出血点。五年来，国电集团虽然缩小了投资规模，但通过优化结构、加强管理，企业效益连创佳绩。
作为国家“创新型企业”，国电集团建成国家级科研平台8个、省部级研发平台15个、企业技术中心8个以及实验室39个，获得专利2400多项，在脱硫脱硝、等离子点火、电站自动控制等方面处于国际领先。所属大渡河公司坚决落实“创新国电”建设，通过多年探索实践，将云计算、大数据分析、人工智能等技术，与水电生产建设、经营管理等环节深度融合，初步建成智慧型水电企业，水情、雨情日预报精度达到95%，月、周预报精度达到90%，年预报精度达到85%，远高于行业水平。
回望五年历程，“一五五”战略在国电集团的生动实践，使企业焕发出勃勃生机，充分印证了这一战略符合中央精神，符合能源电力行业发展规律，与五大发展理念高度契合，是推进电力供给侧改革的有效举措。
提质增效
全面完成保值增值目标
在国资委经营业绩考核中，国电集团已经累计获得14个A级，在中管企业领导班子2013－2015年任期综合考评中被评为优秀，得到了中组部、国资委等上级部门的充分肯定。这是国电集团全力以赴打好提质增效攻坚战的缩影。
近年来，在经济下行、市场疲软、量价双双大幅下滑、节能减排压力加大的严峻形势下，国电集团经营业绩不降反升：存量资产经营水平持续提升，主要指标持续改善，2013－2016年业绩连创历史新高，利润总额每年保持15%以上的增幅，国有资本保值增值率每年都超过110%，全面完成保值增值目标。
以“一五五”战略为指引，推动“双提升”工作在整个系统落地生根的不懈努力。以火电为例，火电装机占国电集团总装机的70%，可以说是国电集团抓好生产经营的基础、完成全年目标任务的关键。国电集团持续深化火电对标，抓好关键指标管控，夯实生产运营基础，筑牢营销、燃料和成本资金“三条防线”，实施“新机生效、治亏见效、降本增效”经营策略，火电扭亏治亏力度不断加大。
大力实施节能减排改造，打造“绿色国电”，累计投入技改资金298亿元。截至2016年底，公司度电供电煤耗为
为打赢这场旷日持久的提质增效攻坚战，国电集团还编制了瘦身健体提质增效工作实施方案，从管控增量、提升存量、主动减量、安全环保、防范风险、深化改革、创新驱动、从严治党、依法治企等九个方面提炼出55条具体工作措施，分解任务目标，层层落实责任，将瘦身健体提质增效与“一五五”战略和“争A创优”目标紧密结合，着力提升发展质量和经济效益。
深化改革
激活企业治理的内生动力
在全面深化改革过程中，国电集团敢于从根本上破除制约科学发展的体制机制障碍，推动企业实现脱胎换骨的变化，理直气壮让国电集团变得更强、更优、更大。国电集团第一时间成立了全面深化改革领导小组，深入研究改革政策，切实加强顶层设计，稳妥有序推进改革，努力实现了一流的发展质量和经营效益，一流的产业布局和资产结构，一流的技术、人才和管理，一流的企业文化和公众形象。
2013年，国资委在国电集团开展建设规范董事会试点。国电集团全面加强战略型、决策型董事会建设，董事会自2014年6月正式运行以来，共召开董事会18次，董事长办公会42次，专门委员会6次，审议议案和议题737项，暂缓和否决事项21项。为抓好董事会决议的落实，国电集团建立督办制度，专人负责全程跟踪，办结率达到了100%。
国电集团在投资、招标采购、燃料、财务等重点领域实施“四个集中管控”，发挥规模优势，进一步提高集团效益。集中管控体系提出，所有投资项目必须上报集团决策，所有对外签署投资协议必须报集团批准；所有招标工作全部实现电子采购，对招标现场进行有效监控；电厂现货煤炭全部通过统一平台进行阳光采购，煤款集中统一支付；加强信息系统建设，实现预算集中管控模型化、资金集中管理智能化和会计集中核算共享化。目前，管控体系运转高效，集团管控水平大幅提升。
此外，国电集团不断完善市场化经营管理机制，深化三项制度改革，完善三级市场营销管理体制，健全营销机构设置和人员配备，组建了15家省级售电公司。深入开展“法治国电”建设、压减管理层级等改革工作，撤销五六级企业，将管理层级控制在四级以内，建立了总法律顾问制度，集团总部对外经济合同法律审核率达到100%。
（来源：《中国电力报》）